Pozícia Partnera je pre mňa novým začiatkom

16.08.2018

Najvyššiu pozíciu Plánu kariéry dosiahol po 11 rokoch – presne podľa zámeru, ktorý si v úvode kariéry vytýčil. Aj po rokoch cíti vášeň pre povolanie. Teší sa na rozbeh nových regiónov a ďalší rozvoj štruktúry. Nový Partner spoločnosti PAVOL ŠULEJ.

Čo sa povýšením na pozíciu Partner zmení?

Vnímam to ako nový začiatok, začiatok skutočného podnikania. Do pozície Partner je to do veľkej miery o kariére. Na pozadí človek stále počíta personálne body a výkon. Čokoľvek odteraz urobím, už nikdy nebudem povýšený. V holej podstate však nebudem robiť odlišné veci – vezmem svojich ľudí a budeme budovať štruktúry. Získavam na náš biznis nové uhly pohľadu a to ma veľmi teší. Musím sa z pozície Partnera veľa učiť a vnímať veci v nových súvislostiach.

 

Ako by ste zhrnuli, čo je najpodstatnejšie na dosiahnutie tejto pozície?

Povýšenie na Partnera som plánoval od začiatku svojej kariéry a objektívne kritériá na jej dosiahnutie boli pre mňa veľmi motivujúce. Myslím si, že je to predovšetkým o chcení. Podmienky sú totiž transparentné a pre všetkých rovnaké. Azda som to chcel viac než ostatní – pretože ten, kto chce najviac, to nakoniec aj dosiahne.

 

Ako dlho vám trvalo dosiahnuť pozíciu Partnera?

Trvalo mi to jedenásť rokov. Keď som začínal a videl som Plán kariéry, pripadalo mi to úžasne jednoduché. Povedal som si, že do desiatich rokov to dám. V najhoršom prípade do 15. Hoci to bol plán s dávkou začiatočníckej naivity, do tohto intervalu som sa napokon trafil. Nikdy som nepochyboval, že to dokážem, preto bolo pre mňa pomerne jednoduché identifikovať a prioritizovať veci, o ktorých som vedel, že ma k cieľu privedú. Vždy som rozbiehal nových ľudí, nové regióny, nové pobočky. Budoval som a rástol som. A so mnou rástli aj ľudia naokolo.

 

Ako ste zabezpečovali kontinuálny rast?

Na každej pozícii som budoval priamu štruktúru. Hoci mi Ján Müller často hovoril, že to nestačí a mám pridať – a dnes už viem, že mal pravdu –, nikdy som nebol z tých, ktorí by priamu štruktúru nebudovali vôbec. My dnes máme manažérov, ktorí tak nerobia. Dostanú sa na manažérsku pozíciu a začnú riadiť, spravujú to existujúce. Je to často jednoduchšie. V dôsledku však prestávajú byť lídrami, prestávajú rásť a rozvíjať sa.

 

Budovanie priamej štruktúry je teda základ všetkého?

Jednoznačne. V tomto som veľmi kritický. Vždy som sa venoval rozvoju nových regiónov a bral som ľudí so sebou. Nám dnes v spoločnosti chýba osobný príklad. Snažia sa podnietiť ľudí k budovaniu štruktúr, no čisto teoretickým rozprávaním. Ako keď chcete začať behať. Okolo vás je zrazu veľa ľudí, ktorí vám vysvetľujú, ako treba trénovať, ako často chodiť a aké topánky si kúpiť. Lenže vy to všetko nepotrebujete. Vy potrebujete, aby vás niekto zobral so sebou zabehať si. Líder nehovorí: choďte, robte a príďte mi povedať, ako to dopadlo. Líder hovorí: poďme rozbehnúť nový región, ja idem rozbiehať Nitru, koho tam poznáte, dnes to obvoláme, v stredu tam môžeme robiť pohovory, ja tam budem, kto ide do toho so mnou?

 

Manažéri teda zle chápu svoju rolu?

Na poslednej pozícii, Senior Director, som bol 6 rokov. Bolo to najdlhšie na jednej pozícii v mojej kariére. Vnímam to tak, že čím je človek vyššie, tým sa mu jednoduchšie zaplní diár. Požiadavky prichádzajú zo všetkých strán – individuály, vzdelávania, stretnutia, projekty. Čím viac ľudí máte, tým viac požiadaviek sa na vás valí. Z manažérskeho pohľadu je možno správne venovať sa im. Z podnikateľského pohľadu si však musí každý zvážiť, do akej miery im chce byť dostupný. Niekedy je dobré nechať ľuďom priestor, nechať ich robiť chyby. Viesť ich nielen cez individuály, ale cez osobný príklad. Spolupracovníkom pomôže omnoho viac, ak ich vezmete do terénu a začnete s nimi rozbiehať novú pobočku, než keď im o tom budete obšírne rozprávať pri káve v kancelárii.

 

Práve preto prebiehajú v spoločnosti manažérske a riaditeľské konzultácie?

Považujem za dôležité podporovať líderstvo v časoch, keď sa máme ako firma najlepšie, než sme sa kedy mali. Je to prejav túžby zlepšovať sa. Musíme sa zamerať na nižší a stredný manažment, identifikovať lídrov a podnietiť líderstvo. Potom budú naše rasty niekde úplne inde. Aj pozície ako Senior Director musia zobrať svojich najlepších ľudí a pracovať s nimi spoločne. Osobný príklad nesmie zo štruktúr vymiznúť.

 

Ako je možné vychovať lídra?

Je dôležité, aby si každý spolupracovník našiel vo firme lídra, za ktorým pôjde. Ak si spolupracovník lídra nenájde, skončí ako vykonávač práce v kancelárii, mentálny zamestnanec. Netrápi ho nejaký rozvoj a rast, odrobí si svoje a ide domov. Najhorší stav je teda taký, že nováčik namotivovaný našimi myšlienkami o podnikaní a budovaní firmy v štruktúre hľadá lídra a žiadny tam nie je. Jasnou úlohou nižšieho a stredného manažmentu teda je prevziať zodpovednosť a vziať so sebou ostatných. Práve pre generáciu mileniálov je mať lídra veľmi dôležité, a ak ho nenájdu, strácajú motiváciu. A ako sa človek stane lídrom? Líderstvu sa dá naučiť pozorovaním iného lídra na dennej báze. Všímam si, ako sa líder správa, ako premýšľa a rozhoduje sa, a zrazu zistím, že aj ja som líder. Potom za vami príde človek a povie, že by za vás aj život položil. Vtedy viete, že ste urobili dobrú prácu.

 

Spolupracovníci môžu predsa vytvárať na manažérov aj tlak zdola.

Isto, a práve to podporujeme cez rôzne projekty, ako napríklad startup. Avšak musíme pomôcť aj manažérom, aby v sebe líderstvo neustále rozvíjali. Tak vznikne harmonické prostredie pre rast všetkých. Ak u manažérov a riaditeľov nastane uspokojenie, trpí tým celá štruktúra a aj celá spoločnosť. Manažér musí ísť príkladom a strhnúť so sebou ostatných. Nemôže to byť v rovine, že pošli mi do nedele report, čo si urobil, aby som si to ja mohol dať tiež do tabuľky pre svojho vedúceho.

 

Otvorili ste tému uspokojenie, je to neustále témou?

Našej spoločnosti, a teda aj našim ľuďom sa darí ako nikdy doteraz. Je to presne to, čo sme vždy chceli, a ja to všetkým zo srdca prajem. Avšak na porovnanie – keď som ja bol Team Manager, spal som v spacáku na podlahe v kancelárii a jedol som bagety z benzínky. Naši spolupracovníci chodia na koncerty do Paríža a dovolenkujú v exotických destináciách. Nechcem tým povedať, že je na tom niečo zlé. Vtedy bola iná doba a to, čo sme robili, sme robili práve s víziou, že raz vybudujeme spoločnosť plnú úspešných ľudí. Apelujem však na zachovanie princípu zásluhovosti. Čiže nejde o to, či na niečo teraz mám peniaze, ale či som si to zaslúžil. A zaslúžim si to tým, že budem pracovať na svojom rozvoji a raste, že pomôžem k rastu iným, že urobím niečo pre svoju kariéru a pre spoločnosť. S touto vidinou si dám cieľ a to ma motivuje. Osobne vyznávam skôr princíp odloženého uspokojenia a žitia pod svoje možnosti. Aj úspech sa musíte naučiť riadiť a niekto vám to musí ukázať. Úspešným spolupracovníkom, samozrejme, prajem, aby si to užili, no ľudí vediem, aby osobné ciele napĺňali až po dosiahnutí tých biznisových.

 

Spomenuli ste svoje začiatky, ako sa líšili od podmienok súčasných nováčikov?

Časy sa, samozrejme, zmenili. Dnes už nestačí zobrať desať ľudí a nejaké analýzy, nejako to popredať a – hurá, vyrástol nám sám od seba nový Senior Manager. Nároky sa veľmi zvýšili, ale je to v poriadku. Presne to sme vždy chceli – aby nemohol byť sprostredkovateľom každý, kto si zmyslí. Spolu so zvýšenými nárokmi sa však výrazne posunula podpora. Spomeniem napríklad nový náborový koncept, ktorý dopodrobna vysvetľujú manuály. Dnes už neexistuje, že by niekto chcel, no nevedel, ako na to.

 

Práca s nováčikmi sa teda zmenila?

Tak by som to neformuloval. Podstata je tá istá, no prostredie je niekde úplne inde. Nováčikovi treba dať v prvom rade víziu a zapáliť v ňom emóciu. Na druhej strane, na aktuálnom vyspelom trhu treba ľudí aj systematicky viesť a poskytnúť im podporu. Tu si však treba dať pozor, aby manažéri nových spolupracovníkov príliš neofukovali. Uvediem príklad z výchovy detí – štatisticky je v bohatších rodinách omnoho vyššie percento vážnych úrazov detí než v chudobnejších rodinách. V komunitách, kde je dieťa často samo a hrá sa vonku, je toto riziko minimálne. Prečo je to tak? Dieťa sa musí naučiť, čo je to spadnúť a rozbiť si kolená, čo to obnáša vyliezť na strom. Má rozvité vlastné inštinkty. Ak dieťa príliš chránime, zabránime mu naučiť sa starať o seba. To isté platí pri nováčikoch. Ich podpora by nemala nabrať rozmery, že sa manažéri budú starať, aby sa mali dobre, nemuseli nič robiť a všetko išlo hladko. Potom prídu na trh, dostanú prvý preplesk a hneď skončia.

 

Patrí aj rozvoj nových spolupracovníkov do kompetencie Partnera?

Osobne si myslím, že na pozícii Partnera je človek už príliš ďaleko. Pre 22-ročného chlapca, ktorý si sadne na prvý seminár, je to priveľký náklad, z ktorého spracuje možno dve percentá. Podľa môjho názoru je teda omnoho zrozumiteľnejšie, ak vedie úvodný seminár napríklad Team Manager. U nás v štruktúre to tak robíme a máme pozitívne spätné väzby – publikum dobre reaguje, ak sa im na Welcome seminári niekto prihovorí ich rečou. A tento systém je aj dobrou živnou pôdou pre líderstvo. Ľudia musia prevziať zodpovednosť a zorganizovať si mnohé veci sami. Myslím si teda, že úlohou Partnera je predovšetkým stratégia, podpora a rozvoj líderstva u nižšieho a stredného manažmentu. Hoci si viem predstaviť, že zúčastniť sa Welcome seminára s Jánom Müllerom je pre mnohých fascinujúce. Vznikne z toho emócia, s touto emóciou musia však už ďalej pracovať manažéri, vtedy to má zmysel.

 

Akej strategickej téme sa vy aktuálne venujete?

Mojím prioritným strategickým projektom je projekt delegovania. Starostlivosť o existujúci kmeň mi dáva veľký zmysel, pretože to definuje dobré meno spoločnosti. Práve dlhodobou starostlivosťou o klientov si zabezpečíme svoju reputáciu a môžeme pracovať na ďalšom rozvoji.

 

Vráťme sa k emócii, ktorú ste spomínali. Stojí práve ona na začiatku každej úspešnej kariéry?

Položme si túto otázku inak – ako by ste priviedli dieťa k úspešnej športovej kariére? Väčšina rodičov zapíše dieťa na kurz, tam ho to potom nebaví, odmietne tam chodiť a je koniec. Čo tak zobrať mladého najprv na finále futbalovej ligy majstrov a potom sa ho opýtať – tak čo, chceš hrať futbal?  Chceš toto zažiť? Alebo vziať dcéru na olympijské hry, kde krasokorčuliarska skáče trojité skoky a v stoji jej aplauduje celý štadión – a potom sa spýtať, zapíšeme ťa teda na to korčuľovanie? Napokon je to opäť o tom, že príde líder a niečo vo vás prebudí. Ukáže vám úspech a dá vám možnosť byť jeho súčasťou. Ak človek sám hľadá, čo by ho bavilo a ako sa k tomu dostať, často hľadá dlho a neúspešne. V našom prípade to teda práve môžu byť semináre s Partnermi či napríklad konferencie spoločnosti, na ktorých ľuďom ukážeme, čoho môžu byť súčasťou, a zapálime v nich túžbu pracovať na sebe.

 

Samotná túžba však niekedy nestačí.

Je to ako na hojdačke – na jednej strane je mať cieľ a na druhej mať to rád. Ak nájdete medzi týmito bodmi ekvilibrium, je to ideálny stav. Stanete sa úspešným a zároveň šťastným. Ak to má človek len rád, no absentuje racionálny cieľ, je to taký lepší koníček. Ak má človek cieľ, no nemá to rád, dochádza veľmi rýchlo k uspokojeniu. Ako príklad spomeniem hráčov hokeja, z ktorých to mnohí nikdy nedotiahnu do NHL. Chcú mať slávu, autá, peniaze a obdiv krásnych žien – a keďže to už dosiahnu v priemernej európskej lige, viac im netreba. Hokej ako taký je pre nich prostriedok. Nemajú ho radi a nikdy nebudú hrať do veku 43 ako Jágr. Ani jeden z extrémnych výkyvov tejto pomyselnej hojdačky teda nie je dobrý. No ak človek zistí, čo má rád, a nájde si v tom cieľ, dokáže všetko.